m-비즈니스 사업기회 도출

이영곤/홍익대 광고홍보대학원 겸임교수

m-비즈니스 모델을 적용할 수 있는 비즈니스 영역을 발굴하기 위해서는 기존 산업유형과 판매유형, 기업 가치사슬의 분류를 통해서 접근할 수 있다. 각 모델별로 모바일의 특성을 연결해 신규 비즈니스 창출이 가능하다. 사업기회 도출을 위한 분류표를 작성하는 것은 m-비즈니스 모델을 수립하기 이전에 어디에 기회가 있는지 거시적으로 확인하는 과정이다. 이후 각 분류를 하나씩 미분해 나가면서 구체적인 m-비즈니스 모델을 찾아 나설 수 있다. 좀 더 부연하면 이 단계에서는 m-비즈니스 모델에 대한 아무런 아이디어가 없는 단계이다. 단지 m-비즈니스 모델을 수립하기를 원하는 기업은 모델 수립의 기준이 되는 나침반과 지도를 그려보는 과정이다.

분류표 1: 인터넷 비즈니스 분류

우리가 잘 알고 있는 인터넷 비즈니스 모델을 하나의 표로 그려보는 것은 e-비즈니스에서 m-비즈니스로 전이할 수 있는 대상을 찾아 볼 수 있는 가장 손쉽게 얻을 수 있는 분류표이다. 인터넷 비즈니스 모델의 분류는 여러 기준에 따라 달라질 수 있으나 세부적인 분류기준에 대해서는 크게 고민하지 않는 것이 좋다. 어떤 지도를 사용할 것인지는 그렇게 중요하지 않다. 더 중요한 것은 사업기회를 도출하고자 하는 기업의 위치를 확인할 수 있도록 지도에 표시할 수 있는 열린 자세이다.

분류표 2: 업태별 분류

업태별 분류는 각 업종별로 m-비즈니스 모델의 적용 가능성이 어디에 있는지를 확인하는 작업이다. 만약 어떤 기업이 한 업태에 해당한다면 이런 업태별 분류표는 필요하지 않지만 m-비즈니스 인프라를 구축, 판매하거나 하나의 업종에 해당하지 않는 수평적 m-비즈니스 모델을 작성하고자 하는 경우에는 업태별 분류가 반드시 필요하다. 업태별 분류는 제조업, 유통업, 보험업, 금융업, 의료업, 경찰 및 공공사업, 통계 및 검침, 서비스업 등으로 분류한다. 여기서 하나의 업종을 다시 세부 항목으로 분류한다면 제조업의 경우 생산관리, 판매관리, 재고관리, 배송관리, 원자재 관리 등으로 분류가 가능하며 의료업의 경우는 회진지원시스템, 처방전, 진료, 원격진료 등으로 나눌 수 있다. 이러한 업태별 분류를 통해서도 많은 m-비즈니스 기회를 도출할 수 있다.

<그림1> 인터넷 비즈니스의 분류

분류표 3: 기업내 가치사슬 분류와 판매형태별 분류

업태별 분류에서 어느 산업군에 또는 어느 업종에 m-비즈니스 기회가 있는지를 파악하는 것이라면 기업 내 가치사슬 분류는 우리 기업을 중심으로 m-비즈니스 모델을 구현할 수 있는 부분이 어디인지 추측해 보기 위한 분류이다. 판매형태별 분류는 기업을 중심으로 어떤 판매형태를 가지고 있는 지를 파악하기 위한 것이며 또한 m-비즈니스 모델을 구현하는 경우 어떠한 판매형태를 취할 것인지 이해하기 위한 기준표이다. 경매, 역경매, 물물교환, 공동구매, 중개판매, 비교구매, 맞춤구매, 예약판매, 입찰구매, 네트워크 판매 등으로 구분할 수 있다. 이는 향후 m-비즈니스 모델을 수립하고 구체적인 거래행태를 설정하고자 하는 경우 유용한 기준이 된다.

신규 사업기회 도출을 위한 체크리스트

m-비즈니스 기회를 도출하기 위해서는 분석 모델별로 주요 고려사항을 검토해야 한다. m-비즈니스를 도입하는 경우 변화의 영향을 분석모델의 틀로 삼아 주요 고려사항을 확인해 볼 수 있다. 분석모델을은 크게 △커뮤니케이션의 변화 △기업 내외부의 가치사슬의 변화 △상품/시장의 변화 △산업구조의 변화로 나눈다.

체크리스트 1: 커뮤니케이션의 변화

△개별 고객정보를 이용해 고객에게 가치를 제공할 수 있는가
△고객의 니즈가 상대적으로 가장 차이가 나는 고객은 상품군은
△기업의 지식을 온라인화해 고객에게 실시간 도움을 줄 수 있는가
△모바일로 고객이 스스로 이용할 수 있는 서비스가 있는가

체크리스트 2: 기업 내외부의 가치사슬의 변화

△업무에 모바일을 적용해 분산된 업무를 통합할 수 있는가
△모바일이 가치사슬 내 타 기업이 수행할 수 있는 기능을 대행할 수 있는가
△모바일을 이용해 기존 유통채널을 지원할 수 있는가

체크리스트 3: 상품/시장의 변화

△기존 고객에게 인터넷 외곽에서 모바일을 통한 추가적인 정보나 거래서비스를 제공할 수 있는가
△기존 상품을 디지털화해 모바일로 제공할 수 있는가
△추가적인 비용부담으로 접근하지 못한 틈새시장, 신규시장에 모바일을 통한 판촉을 고려할 수 있는가

체크리스트 4: 산업구조의 변화

△현재 기업이 속한 산업이 타 산업과 연계 가능한 것은 무엇인가
△고객이 원하는 제품/서비스를 선택, 구매하도록 해주는 서비스를 제공할 수 있는가
△m-비즈니스에서 결정적 다수를 차지하기 위해 어떠한 제휴관계를 구축할 필요가 있는가

한편 Ovum에 따르면 m-비즈니스가 가능한 영역을 상품, 서비스, 정보로 구분하고 이를 다시 B2B와 B2C 영역으로 구분했다. B2B와 B2C 영역에서 대표적인 선진사례를 검토하고 그 안에서 모바일이 적용될 수 있는 영역을 신규 비즈니스 창출, 비즈니스 영역 확장, 연관 산업과의 통합, 프로세스의 축소, 기존 프로세스 지원 관점에서 찾아내는 방법이다. 예를 들어 기존 e-비즈니스 영역에 모바일 기회발굴의 한 예인 ‘모바일IT통합’ 관점을 더할 경우 가능한 m-비즈니스 솔루션으로는 모바일을 응용한 사이버 대리점, 모바일을 응용한 고객 서비스, 모바일을 이용한 전자 입찰 시스템, 모바일을 이용한 지불·결제 솔루션, 모바일을 이용한 그룹웨어 이용방안 등 큰 줄기의 m-비즈니스 사업기회 도출이 가능하다.

<그림2> 분류에 따른 비즈니스 개발

인터넷 비즈니스 분류에서 사업기회 도출

작성해 둔 인터넷 비즈니스 분류표에서 m-비즈니스 사업기회를 도출할 수 있다. 현존하는 인터넷 비즈니스 유형을 판매형, 중개형, 마케팅형, 정보제공형, 커뮤니티형 등 5개의 유형으로 크게 나누었다면 각 모델별로 세부 유형을 구분할 수 있다. 이후 분류된 각 모델별로 비즈니스 유형과 모바일 특성을 결합해 m-비즈니스 사업기회를 도출할 수 있다.

특히 인터넷 비즈니스와 모바일의 연계는 유무선 통합 모델의 구축 및 고객의 모바일 이주통로 제공이라는 관점에서 우선적으로 검토해야 할 사항이다. 판매형 인터넷 비즈니스 모델에서 선진 사례에 의한 이슈로는 ‘양질의 다양한 제품정보 제공’ 및 ‘다양하고 쉬운 검색, 주제별 정보 디렉토리 제공’ 등이다. 이와 같은 이슈들을 해결하기 위해서는 ‘모바일을 이용한 전자 카달로그’ ‘모바일을 이용한 주문결재 시스템’ 등 많은 m-비즈니스 사업기회를 찾아낼 수 있다.

기업내 가치사슬 분류에서 사업기회 도출

이 방법은 한 기업이 회사 핵심역량 강화를 위한 모바일의 적용 및 모바일 솔루션을 판매하는 기업이 해당 솔루션을 어떻게 기업에 적용할 수 있을까 고민하는 부분에서 많은 대안을 제시할 수 있다. 기업의 가치사슬을 세부적인 하위단계까지 분석해 모바일의 적용 가능성을 개별 업무별로 분석하는 방법이며 <그림 3>은 해외구매, 수출입 업무, 물류 프로세스에서 모바일 적용이 가능한 업무를 추출한 예이다.

기업의 내외부 시스템과 모바일은 수평적·수직적으로 연계, 통합돼야 한다. 현 단계에서는 기업의 구매·판매와 마케팅을 지원하는 역할의 비중이 높고 점차 그룹웨어와의 통합과 고객서비스 영역으로 확대되고 있다.

모바일의 급속한 확산은 기업에게 모바일 애플리케이션에 대한 신규 수요와 더불어 기존 시스템과 모바일 솔루션간의 새로운 시스템 통합 문제가 제기될 것이다. <그림 4>와 같이 한 기업의 기능별 기간계 시스템을 그려 놓고 기능별 영역을 그려 놓은 것이다. 생산관리 시스템, 영업관리 시스템, 경영관리 시스템, 그룹웨어 등 기업 내 기간시스템에서 모바일을 적용할 수 있는 가능성이 있는 구간을 표시하였다.

<그림3> 가치사슬에 따른 비즈니스 구분

사업 추진 우선 순위 결정

m-비즈니스 사업을 추진하는 경우 어느 기업이든 우선 순위를 결정해야 한다. 이는 기업의 인적 자원, 물적 자원이 제한돼 있으며 한정된 자원을 이용해 효율을 극대화하기 위해서는 투자 대비 효과를 극대화할 수 있는 방안을 찾아야 하기 때문이다.

많은 m-비즈니스 모델은 그 하나 하나 가치가 있고 사업 타당성이 있지만 모든 m-비즈니스 모델을 다 구현하는 것은 어울리지 않는다.

가장 적은 투자로 가장 큰 효과를 얻을 수 있는 또는 가장 짧은 시간에 투자효과를 극대화시킬 수 있는 핵심적인 비즈니스 모델에 치중하는 것은 기업에서는 당연한 일이다. 사업 추진 우선 순위를 결정하는 일은 수많은 비즈니스 모델 중에서 나름대로의 설정된 기준에 부합되는 m-비즈니스 모델 군을 추출해 내는 작업이다.

순위결정 1단계: 우선 순위 기준 도출

회사의 현황과 역량에 따라서 이 우선 순위 기준은 달라지기 마련이다. 자원이 제한된 기업의 경우 가장 작은 투자로 가장 큰 효과를 얻을 수 있는 기준을 도출하게 되며, SK텔레콤이나 한국통신과 같은 경우에는 투자의 규모는 크더라도 가장 짧은 시간에 시장을 장악할 수 있는 핵심 인프라에 치중하게 된다. 또 현금흐름이 원할하지 않는 기업은 가장 단기간에 투자금액을 회수할 수 있는 방법을 찾아 나서게 된다.

순위결정 2단계: 추진사업 기회 도출

평가기준에 따라 좌표상에 매핑을 한 결과를 ‘사업영역 포지셔닝’이라고 부른다. 사업영역 포지셔닝을 결정하는 것은 어디에서 경쟁할 것인가를 결정하는 문제이다. 추진사업 기회 도출은 어디에서 경쟁할 것인가를 더 세분해 시장의 가능성을 가늠해 보면서 더 정확한 제품과 서비스를 포지셔닝 하는 작업이다. 사업기회 도출의 평가기준을 수립하고 추진사업의 기회를 도출하는 것은 결국 시장의 매력도(Attractiveness)와 성숙도(Feasibility)를 따져 m-비즈니스 기회를 도출하는 작업이다.

순위결정 3단계: 사업영역의 타당성 평가

지금까지 작업한 사업영역의 타당성 평가에서 ‘성공적인 m-비즈니스 구현을 위해서는 모바일의 특성을 최대한 활용하라’는 충고를 잊어버리지는 않았는가 추출된 사업영역이 자신도 모르게 모바일의 특성을 고려하지 않았다면 성공할 수 있는 e-비즈니스 사업영역일수는 있어도 성공하는 m-비즈니스 사업영역을 정확히 설정하였다고 단언할 수 없다.

<그림4> 기간계 분류에 따른 비즈니스 개발

제공 : DB포탈사이트 DBguide.net