수요를 기반으로 한 관리

배기홍/자이오넥스 마케팅 매니저

1970년대 제조업계에서 가장 유행했던 말은 품질 향상이었다. 그 후로 10년은 품질 향상의 기간이라고 해도 과언은 아닐 정도로 제조업체는 품질 향상에 많은 투자를 감행했고, TQM(Total Quality Management)이라는 유행어도 이 시기에 가장 두각을 나타냈다.

좋은 품질은 이제 당연시됐고 80년대 제조업의 경쟁 무대는 린 생산 방식(lean manufacturing)으로 자리를 옮겼다. JIT(Just-in-Time), 융통성 있는 제조, 재고 없애기와 같은 개념에 많은 CEO들이 초점을 맞추어 우수한 생산방식 확보에 전념했다. 90년대부터 시작되었던 세계화, 제품 주기의 단축 그리고 여러 업종의 분산화·특수화는 공급망 향상과 효율적인 공급망 구축에 도화선을 붙였다.

지난 10년 동안 여러 산업 전반에서 많은 기업이 공급망 운영 효율성 향상을 위해 매우 공격적인 접근 방식으로 이 문제를 해결 하고자 노력했다.

이러한 전반적인 노력은 식음료·잡화료 산업에서 효율적인 고객 응대(ECR)로 시작을 했고 점차 음식서비스, 의약품, 반도체, 컴퓨터·가전제품, 통신, 자동차 산업으로 빠르게 확산됐다. 공급망 효율 향상에 많은 시간과 돈을 투자한 기업들은 재고 관리, 고객 서비스, 고객 만족, 영업비용에서 상당한 효과를 경험하고 있다. 지난 10년 동안과 최근에 볼 수 있는 공급망관리(SCM) 솔루션의 눈부신 성장 속도는 바로 이러한 사실들을 간접적으로 뒷받침 해주고 있다.

그럼 과연 21세기 제조업체의 최대 관심사는 무엇일까 필자의 공급망 관리 담당 교수이자 미국 스탠포드대학 경영대학원의 하우 리(Hau Lee) 교수는 바로 수요 기반의 공급망 관리(DBM)라고 말한다. DBM이란 공급망과 기업의 전체 가치를 최대화하기 위해 공급망의 수요를 관리하는 새로운 개념의 공급망 관리 방법이다. 기업의 공급망, 제품 개발, 기술 전략, 고객 서비스·지원, 조직 설계를 관리하기 위해서 DBM은 매우 중요한 요소이다.

공급망 관리와 수요망 관리를 하나로 통합할 때 DBM을 적용하는 것은 엄청난 위험이자 동시에 기회이다. 수요를 관리한다는 것은 신중하게 마케팅 도구를 선택하고 이 도구들을 사용해 고객과 밀접하게 행동하는 것이다. 이렇게 하면 기업과 공급망에 대한 전체적인 수요가 모든 이해 관계자들에게 최대의 부가 가치를 전달해 줄 수 있다. 특히 이상적인 상황 아래서는 이렇게 사용되는 마케팅 도구들이 최고의 고객 만족을 실현시킬 수 있다. SCM이 기업의 구매와 관련돼 있다면 DBM은 기업의 판매를 만족시킨다고 볼 수 있다. 톱니바퀴처럼 서로 맞물려 있는 이 두 부분을 동시에 공략해야 하지만 최적의 결과를 산출할 수 있다.

수요 기반의 공급망 관리의 필요성

전통적으로 공급망 관리 이론은 ‘소비자의 수요 패턴은 항상 외적인 요소’라는 가정을 전제로 발달했다. 그래서 제품이나 서비스에 대한 수요는 항상 효율적인 공급망 관리를 위한 가장 중요한 ‘투입 요소’이라고 인식돼 왔다. 수요라는 것은 통계학에서 말하는 점예측 (point forecast)이다. 좀더 고급스럽게 말하자면 수요는 통계학적 방법이나 다른 과학적인 방법을 토대로 하는 평균과 편차를 내포하고 있는 예측이다. 시중에 나와있는 많은 솔루션은 이러한 수요 예측의 정확도를 향상시키고 수요의 특성을 잘 적용하여 재고, 보급·보충, 생산, 생산능력 계획을 세울 수 있는 기초를 제공한다.

하지만 여기서 우리가 간과하고 있는 사실이 하나 있다. 그것은 바로 수요는 절대 100% 외적인 요소가 아니라는 사실이다. 기업의 다른 면인 영업과 마케팅부서는 여러 가지 자체적 영업/마케팅 도구로 수요에 지대한 영향을 미친다. 이것은 바로 수요가 항상 외적인 요소가 아니라 수요의 많은 부분이 기업의 내부적인 요소라는 것을 의미한다.

가격 정책, 할인·환불 등의 프로모션 제도, 제품 다양화, 선반 관리, 주문 소요 시간과 다양한 특별 정책이 모두 영업·마케팅 부서에서 사용되는 도구에 포함된다. 많은 사람들을 수렁에 빠뜨리는 공급망 관리의 공통된 함정은 바로 이것이다.

공급망을 관리하는 담당자들이 수요가 실제로는 기업내부의 영업·마케팅 부서에서 좌우한다는 사실을 간과하거나 영업·마케팅 담당자들이 기업의 이익을 정말 최대화할 수 있는 도구를 제대로 선택하지 못한다는 것이다. 바로 이러한 문제점들을 발견 못하여서 대부분의 기업들은 값비싼 대가를 치러야 했다.

90년대 중반 스웨덴의 볼보자동차가 겪어야 했던 문제점이 이러한 사실을 적나라하게 나타낸다. 90년도 어느 해 7월에 갑자기 녹색 볼보자동차의 재고 차량이 급격하게 늘어났다. 이 문제를 해결하기 위해 영업·마케팅부서는 볼보자동차 딜러를 대상으로 가격 할인, 환불 제도 등과 같이 다양한 특별 정책을 펼치기 시작했다. 다행히도 이러한 방법이 효과가 있었고 결국 많은 녹색 자동차가 팔렸다. 하지만 한편으로는 마케팅·영업부서의 이러한 결정을 모르고 있었던 공급망 계획 부서는 마침내 소비자들이 녹색 자동차를 선호하기 시작했다고 생각했다. 녹색 자동차의 판매량이 계속해서 증가하자 공급망 관리자들은 늘어나는 수요를 만족하기 위해서 더 많은 녹색 자동차를 생산하기로 결정하였다. 결국 그 해 말 볼보자동차 공장에는 엄청나게 많은 녹색 자동차의 재고가 쌓이게 됐다.

몇 년전에 hp가 홈 PC인 파빌리온을 처음으로 시장에 소개했을 때 수요 관리의 영향을 고려하지 않은 공급망 관리 방식 때문에 굉장히 애를 먹었던 일이 있었다. 당시 경쟁 업체인 컴팩이나 패커드벨의 파격적인 가격 할인 때문에 파빌리온에 대한 수요가 급격하게 떨어지자 hp 공급망 계획 부서는 이 제품의 생산 계수를 줄이기로 결정했다.

하지만 공급망 계획 부서는 마케팅·영업 부서에서 경쟁 업체의 가격 할인 정책에 버금가는 가격 할인을 실행했다는 사실을 뒤늦게 발견했다. 결국 파빌리온이 없어서 못 팔았던 그 해의 크리스마스 시즌은 매우 추운 한해였다고 hp 관계자는 말했다.

이와는 반대로 특정 제품의 공급망 비용을 고려하지 않고 마케팅 도구를 선택하는 것도 매우 위험할 수 있다. 이탈리아의 파스타 제조업계를 선도하는 바릴라는 한 트럭 가득한 양의 파스타를 주문하는 고객들을 위해서 특별 가격 할인 정책을 오랫동안 펼쳐왔다.

하지만 이러한 마케팅 정책은 매우 불규칙적이고 예측 불가능한 고객 주문 패턴을 형성하는 원인을 제공했다. 이 경우 파스타를 한 트럭 가득 운반할 때 생기는 이득 보다 여기서 발생되는 제조, 재고, 배달 등의 공급망 비용이 훨씬 높았기 때문에 바릴라는 이 가격 할인 정책을 곧 폐지했다.

유명한 캠벨스프의 닭고기-국수 스프 사례도 이러한 사실을 재확인 시켜준다. 닭고기-국수 스프에 대한 수요가 가장 높은 겨울철을 전후로 캠벨은 이 제품을 정책적으로 프로모션 했다.

이러한 가격 정책 때문에 매 해 겨울철 캠벨 닭고기-국수에 대한 수요는 계속해서 급격히 증가했다. 늘어나는 수요를 충족시키기 위하여 캠벨은 봄철에 대량의 닭고기를 준비해야 했다. 봄철에는 닭고기, 국수 및 타 재료를 저장하기 위해서 엄청난 양의 창고 공간을 확보해야 했고, 겨울철 내내 스프 생산을 위해서 제조 시설을 최대로 작동 시켜야 했다. 실제로 겨울철에는 생산 시설을 최대로 가동하기 위해서 생산 직원의 잔업은 흔히 볼 수 있는 현상이었다. 겨울철에 생산 시설을 최대로 가동하기 위해서는 닭고기-국수 스프 외의 제품은 겨울철 이전에 모두 생산을 해야만 했고 이런 생산 방식은 더 심각한 재고, 창고 문제를 야기했다. 결국 닭고기-국수 스프 가격 할인 정책 때문에 폭발적으로 증가한 수요로 인한 매출 신장은 바로 같은 스프를 만들기 위해 투자된 엄청난 공급망 비용 때문에 빛을 보지 못했다.

포춘지는 캠벨이 가격 정책과 프로모션 정책 결정과 관련된 공급망 비용을 충분히 분석하지 않은 이 사건을 ‘세상에서 가장 멍청한 마케팅 계획(The Dumbest Marketing Ploy Ever)’이라고 기록했다.

수요 기반의 공급망 관리를 위해서 최적의 마케팅 도구를 선택하면 기업의 가치 창출을 위한 엄청난 기회가 생긴다. 적절한 마케팅 도구의 선택으로 얻을 수 있는 이익은 공급망의 성능을 향상시킬 때 발생하는 이익보다 훨씬 높을 수 있다. 이러한 개념을 한 기업이 아닌 전체 공급망에 적용하면 전체 공급망에 포함된 모든 기업들이 창출 할 수 있는 가치는 엄청나다. 하지만 이러한 최적 도구 선정의 과정, 즉 과학과 직감의 절묘한 조화가 어울러진 프로세스가 제대로 수행 돼야 바람직한 결과가 나올 수 있다.

특히 앞서 살펴본 것과 같이 제품을 생산할 때 요구되는 공급망의 비용 산정이 확실하게 돼야 한다. 이 모든 것을 감안하여 최적의 마케팅 도구 선정을 제대로 하면 엄청난 효과가 생길 수 있다. 이미 수요 기반의 공급망 관리 이론을 바탕으로 만든 소프트웨어를 사용, 연간 매출액을 50~100% 신장해 엄청난 시장 가치를 창출하고 있는 기업들이 언론에 보도된 사례는 많다.

DBM의 정의

DBM에는 두개의 다른 면이 있다. 첫째, 수요에 지대한 영향을 미치는 여러 가지 마케팅 도구를 잘 관리해야 한다. 가격 정책, 할인·환불의 프로모션, 제품 분류, 선반 관리, 이밖에 환불·소비자보호 등의 제도가 모두 여기에 포함된다. 이러한 도구를 잘 선택을 하려면 다음의 다섯가지 사항을 고려해야 한다.

첫째, 특정 제품 및 타 연관 제품의 수요에 대하여 각각의 마케팅 도구들이 영향을 미치는 정도를 적절히 조절하는 법을 이해해야 한다. 대부분의 경우 각각의 도구들은 상호 의존도가 매우 높다.

둘째, 기업의 경영 목표 및 제약 조건을 이해해야 한다.

셋째, 마케팅 도구를 사용해서 발생하는 수요에 대한 공급망 비용을 고려해야 한다.

넷째, 수요 기반의 공급망 관리에 의한 결정을 공급망 계획에 의한 결정과 연관지어 적절한 재고가 수요를 뒷받침 할 수 있도록 해야 한다.

다섯째, 실제 성능을 조심스럽게 측정하고 모니터링 해라.

DBM의 다른 면은 이러한 마케팅 도구들을 전체 공급망에 얼마나 잘 적용하는가에 대해 다룬다.

예를 들어 제조업체의 가격 정책이나 프로모션이 소매업체의 가격 정책이나 프로모션과 일치하지 않고 어긋나면 엄청난 손실이 있을 것이다. 최적의 기대 효과를 위해서는 전체 공급망의 서로 다른 부분에서 사용되는 마케팅 도구들의 코디네이션이 필수이다.

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제공 : DB포탈사이트 DBguide.net