e비즈니스 가치사슬의 관리

김 중 한
경기대학교 경영학부 교수

비즈니스는 판매자와 구매자간의 단순한 거래가 아니라 여러 구성개체의 복잡한 사슬구조를 갖고 있다. 월마트의 성공을 통해서 우리는 많은 공급자와 재고를 관리하는 시스템에 대해서 잘 알고 있다. 하지만 이러한 기업간의 연계는 대형 유통회사에 국한된 것이 아니다.

이러한 보이지 않는 기업간의 네트워크는 가치사슬을 형성하게 된다. 어떤 산업에서든 e비즈니스 가치사슬을 적절히 관리하는 것은 최신 기술을 도입하는 것보다 우선 고려해야 할 사항이다.
최근 시장에서는 ‘e비즈니스’라는 이름으로 다양한 정보기술이 출현하고 있다. e비즈니스 열풍에 편승해 많은 공급사와 솔루션 제공업체들은 이 간판을 들고 나와 실제 소비자를 혼란스럽게 한다. e비즈니스 시스템을 도입하고자 할 때 정작 고려해야 할 것은 무엇인가 가치사슬 개념으로 짚어본다.

가치사슬 분석모형

기업전략과 관련된 세미나 또는 워크숍에 참석한 경험이 있는 사람이라면 마이클 포터의 가치사슬 분석모형을 들어본 적이 있을 것이다. 포터의 초기 모형이 비록 e비즈니스를 위해 개발된 분석모형은 아니지만 가치사슬 분석모형의 원리와 접근방법은 e비즈니스 솔루션을 통해 기업에 가져다 주는 가치를 최대화하기 위한 영역을 결정하는데 용이하게 활용될 수 있다.

가치사슬 모형을 통해서 우리는 다음과 같은 질문의 해답을 얻을 수 있을 것이다. 첫째, 우리 기업은 어떤 활동을 어떻게 수행해야 하는가 둘째, 제품·서비스에 가치를 추가하고 우리가 속한 산업에서 경쟁하기 위해서 활동들을 어떻게 배치해야 하는가

가치사슬 분석모형은 기업의 기능적 관점에서, 기능부문의 활동을 중심으로 기업내부 가치활동들을 평가하는 모형이다. 이는 제품과 서비스에 직접적인 가치를 부여하는 활동을 포함하는 기본적 활동과 기본적 활동을 지원해 주는 지원적 활동으로 구분하고 각 활동의 경제적 의미를 분석하는 것을 말한다. 분석은 4단계로 이뤄지는데 △전략적 비즈니스 영역의 정의 △핵심활동의 발견 △제품/서비스의 정의 △각 활동의 가치판단을 포함하고 있다.

가치생성에 필요한 비용은 그 활동들을 얼마나 잘 조율하고 통합하느냐에 달려있다. 잘못 구조화된 가치사슬은 한 작업에서 다른 작업으로의 정보이동이 지연될 것이고 결국은 제품/서비스의 시장진입 기회를 상실할 수도 있다.

각 활동들의 독립적인 가치창조와 활동들의 연계는 효과적인 가치사슬관리의 핵심이라고 할 수 있다. 활동의 연계는 한 활동의 성과와 실행이 다른 활동에 영향을 미칠 때 발생한다. 예를 들어 제약회사에서 진료데이터의 공유능력은 의약품규제기관에 상품화허가신청서를 작성하는데 반드시 필요할 것이다. 정보를 생성하는 프로세스가 반드시 가치를 생성하는 것은 아니고, 적절한 시기에 적절한 업무담당자에게 그것이 전달됐을 때 비로소 가치를 만들어낼 수 있는 것이다. 사실 이는 가치사슬을 최적화하기 위한 기회를 찾을 때 가장 범하기 쉬운 오류중 하나이다.

내부적인 연계 외에 IT업체, 공급자 등 다른 기업과 고객, 판매자와의 외적 연계를 고려해야 할 것이다. 실제 e비즈니스 환경에서 프로세스간의 정보전달 지연은 효과적인 가치사슬의 치명적인 장애물로 작용한다. 지속적인 경쟁우위를 유지하기 위해서는 협력업체, 공급자, 고객간의 활동 및 작업들 간의 조율을 최적화하는 가치사슬 전체에 걸친 연계를 적절하게 관리해야 한다.

정보공급사슬

고객, 공급자 등 파트너들과 서로의 정보를 직접 검색할 수 있도록 하기도 한다. 예를 들어 고객은 제조회사의 재고정보를 직접 검색해 생산일정에 맞추어 주문을 할 수 있을 것이다. 마찬가지로 원자재 공급업체는 생산업체의 재고사이클에 기초해 생산일정을 간접적으로 결정할 것이다. JIT(Just-in-Time)은 이러한 정보를 이용해 공급사슬에 걸쳐 원자재, 부품 등 유형자산의 흐름을 최적화한다. 반면 e비즈니스 솔루션은 기업을 전략적으로 차별화 하는 지식, 고객, 제품정보, 프로세스 컨트롤 등 무형자산의 관리에 초점을 맞추고 있다.

하지만 여기서 e비즈니스 가치사슬 개념을 너무 단순화해 e비즈니스를 구성하는 복잡한 정보채널의 조율과 JIT 재고관리시스템과 연관된 정보교환을 혼동해서는 안 된다. 가치사슬관리는 단순히 파트너들과의 ‘배관작업’이 아니라 전제 비즈니스 사이클에 초점을 맞춘 포괄적인 접근방법이다. 가치사슬의 연계는 모든 가치생성활동의 상호의존적인 관계성의 구축이라고 할 수 있다. 이는 각 정보원간의 자료교환 이외에 생산자와 공급자, 판매자와 구매자간의 연계를 모두 포함한다.

e비즈니스 관리시스템을 가치사슬에 적용하기 위해 기업은 다음 사항을 고려해야 한다.

△e비즈니스 관리시스템이 가치사슬활동을 변화시킬 수 있을 것인가

△e비즈니스 관리시스템이 공급자들간의 경쟁을 유발시킬 수 있을 것인가

△e비즈니스 관리시스템은 좀더 효율적인 정보공유를 통해서 고객과의 관계를 강화하고 향상시킬 수 있을 것인가

△e비즈니스 관리시스템은 비즈니스 주기 단축, 시장진입 용이성 등에 의해 경쟁력을 가져다 줄 수 있을 것인가

△e비즈니스 관리시스템이 고객과 파트너들과의 전략적 연계를 구축할 수 있도록 하는가

이같은 질문은 기업, 고객, 경쟁업체, 잠재적 신규업체 등의 가치사슬분석에 반드시 적용돼야 한다. 예를 들어 제품개발 가치사슬활동은 새로운 경쟁업체가 신속하게 변화하는 비즈니스 모델을 모방을 어렵게 함으로써 경쟁업체의 접근을 막을 수 있어야 한다. 만일 이 e비즈니스 관리시스템이 마케팅, 영업과 같은 다른 활동과 연계됐을 때 경쟁적 우위는 더욱 강화될 것이다.

주의 깊게 구성된 연계는 e비즈니스가 경쟁업체보다 빠른 대응을 가능하게 하고 이는 곧 경쟁적 우위를 위한 강력한 도구가 될 수 있을 것이다.

e비즈니스 가치사슬

대부분의 기업에서 정보기술 투자는 프로세스 통합을 촉진하기 위해 정보시스템이 생성·저장한 정보를 비즈니스 프로세스에 어떻게 결합시키느냐 하는데 초점을 맞춰 왔다. 또 많은 솔루션들은 단위기업 또는 단위프로세스에 치중하고 있다. 프로세스는 별개의 개체인데 반해 가치사슬은 나누어진 개체들의 연속된 연계로 볼 수 있다. 이러한 정보기술 투자는 자칫 별도의 가치생성 활동을 향상시키는데 지나지 않아 종종 활동의 연계성을 간과하기도 한다.

예를 들어 CRM 시스템의 도입은 고객의 구매요구 등에 대한 기업의 신속한 대응을 가능하게 하며, 주문처리시스템의 활용은 제품판매의 효과성을 향상시킬 수 있을 것이다. 하지만 두 시스템이 독립적으로 작동하게 된다면 시스템간의 잠재적 시너지 효과를 놓치게 되고 말 것이다.

대부분의 시스템에서 프로세스간의 연계는 한 프로세스의 끝과 다른 프로세스의 시작점에서 일어난다. 진정한 연계는 단위 프로세스의 끝부분이 아니라 필요하다면 프로세스 중간에도 구축돼야 한다.

[가치사슬 모델]

e비즈니스 프로세스

e비즈니스는 높은 수준에서 프로세스를 통합할 수 있는 가치사슬을 구성한다. 작업을 최적화할 수 있도록 프로세스와가 낮은 수준에서 내부 프로세스를 통합하는 것과 마찬가지로 e비즈니스는 여러 가치사슬을 통합할 수 있어야 한다.

결과적으로 빠른 혁신과 신속한 시장변화에 대처할 수 있도록 비즈니스 파트너들과의 연계를 다양하게 변화할 수 있게 된다.

결국 e비즈니스의 성공은 종전과 같이 단위기업 이나 단위 프로세스의 한계를 넘어 좀더 넓은 시야를 요구한다. 따라서 적절한 가치사슬관리는 다양한 가치생성 개체, 즉 내부뿐만 아니라 외부 개체들 간의 정보교환에 초점을 맞춰야 할 것이다. 현재 고려하고 있는 e비즈니스 정보기술이 우리 기업의 내부적 혹은 외부적 가치사슬에 어떤 변화를 가져다 줄까

제공 : DB포탈사이트 DBguide.net