고객을 만나러 시장으로 가자

김 대 헌
태평양화학 CIO

현재 우리가 살고 있는 지구 속의 이곳은 교통과 통신기술의 발전, 개방화, 세계화 등을 통해 국경 없는 시대를 맞이하고 있다. 이에 따라 공산품과 농산물 및 서비스 영역까지 개방 압력을 받으며 외국 선진기업들과 국내에서 경쟁을 벌여야 하는 힘든 상황에 직면하게 됐다.

21세기 우리의 고객들은 세계 어디서나 생겨나고 있고, 세계시장에서 가장 경쟁력 있는 회사가 제공하는 동일한 수준의 제품과 서비스를 기대하고 있다. 이는 우리의 기업이 국내 시장의 포화와 그에 따른 세계시장으로의 필수적인 방향 모색 혹은 확대 전개, 건전한 투명경영에 대한 요구, 공급사슬과 수요사슬 상의 기업과 버추얼 네트워킹 구성 등 다양한 경영현실에 직면해 있음을 보여준다. 또 문명의 발달, 특히 컴퓨터와 인터넷의 급속한 발전은 정보 전달의 신속성과 공유를 가져왔다.

그러나 이에 따른 반대 급부로 불확실성(Uncertainty)이 정보기술의 비약적인 발전과 함께 증폭했는 점을 들 수 있다. 정보기술의 비약적인 발전이 이루어지지 않은 과거에는 망망대해에 타이타닉호와 같은 거대한 유람선을 띄운 것과 같은 사업환경 이었다면 현재의 사업은 한마디로 동강에 띄워진 리프팅용 고무배에 비유할 수 있다. 그만큼 주위 변화에 민감하게 반응하게 되고, 바로 앞의 미래도 예측하기 힘든 상황이 자주 발생하게 된다는 말이다. 특히 기업의 경우에는 더욱 더 짧아지는 제품 수명주기와 소비자의 다양한 요구 변화, 새로운 기술의 출현 등 언제 어떠한 변화로 오늘 흥하던 기업이 내일 망하는 기업으로 바뀔지 모르는 상황에 직면한 것이다.

Go To Market(GTM)이란

점점 불확실성이 증가하고, 소비자의 다양한 요구 변화가 거세어지는 현실에서 기업이 지속적으로 이해당사자(주주, 고객, 종업원 등)를 위한 가치창출과 더불어 성장하면서 경쟁력을 향상, 유지시키는 핵심은 과연 무엇인가

그것은 바로 고객을 만나러 시장으로 뛰어드는 것이다. 현재 제조업체나 유통업체들은 시장규모가 지속적으로 확대되길 바라며, 이러한 시장에서 어떻게 효율적으로 대응할 것인가에 관심을 갖는 반면 우리의 소비자들은 선택의 폭이 넓고, 자신의 이해와 부합하는 자신들을 위한 시장이 되기를 원하고 있다. 이러한 기업과 소비자의 갭을 메워주는 요약된 표현이 바로 ‘Go To Market(GTM)’이다. 처음에 기업은 투자자에 의해 탄생했을지 몰라도 그것을 지속하게 하는 동인은 ‘고객’이라는 사실을 주지해야 한다.

사실 GTM은 전혀 새로운 개념이 아니다. GTM 내부에는 현재 활용하는 ERP, SCM, DW, CRM/PRM/SRM, VMI/CPFR, BPP, SFA 등의 혁신 활동들이 담겨 있지만 이제는 이를 뛰어넘는 좀더 나은 ‘GTM’방식이 요구될 뿐이다. 지금까지 우리는 세계최고의 선두 주자들을 모방하고 따라가기 바빴고, 고객에게 새로운 서비스를 제공하려면 반드시 추가비용이 발생됐다. 또 모든 소비자에게 거의 획일적인 서비스만을 제공해 왔다면 지금부터는 이제껏 어떻게 해 왔는지는 잊어버리고 ‘나무가 아닌 숲’이 어떤 모습이 돼야 하는가를 백지에서 다시 생각(혁신적인 사고가 전제된)해 보고, 전략을 가지고 대응해야 한다. 그것은 바로 고객을 제대로 이해하고 그에 부합한 고객가치를 창출하는 것이다.

GTM 프로그램 구축할 때

이제껏 모든 기업의 사업전략과 조직은 브랜드관리, 공급망관리, 고객관리에 집중돼 있었다. 이것이 잘못 된 것은 아니지만 각각의 중요한 활동들이 서로 밀접한 연관을 갖지 않은 채 거의 별개로 진행돼 왔다는 것이 잘못이라면 잘못이다. 기업은 분명 각각의 활동에 대한 중요성을 충분히 이해하고 있고, 비용 또한 만만치 않게 지출하고 있는 것이 사실이다. 하지만 그 성과는 투자된 비용에 비하면 아주 미비하다. 바로 이 부분에서 GTM의 존재가치를 설명할 수 있다. 이제는 과거의 편협하고 부분성과 위주를 뛰어넘어 브랜드관리, 공급망관리, 고객관리 등 세 부분이 직접 연계된 통합 비즈니스 프로그램(프로세스와 자원의 통합)이 실행돼야 한다.

이제 여기에 가능한 몇 가지 GTM 프로그램을 소개한다. 하지만 이러한 프로그램들은 자신의 기업상황을 고려해 도입에 심사 숙고해야 하는 것은 당연하다.

△고객 세분화와 기여분석서(Customer Segmentation and Contribution Statements): 회사의 자원을 효율적으로 활용하기 위한 고객 차별화 프로세스 개발로 고급 가치 기회를 갖춘 고객에게 핵심자원을 투입함으로써 가치의 극대화를 추구하는 프로그램이다.

△프로모션 정책 재설계/집행 평가(Promotion Funding Redesign/

Evaluation): ROI 기준의 프로모션 비용 지출이 이루어 질 수 있도록 프로모션 계획 및 평가의 툴을 개발하는 프로그램이다. 이를 통해 볼륨 중심의 보상제도가 이익과 KPI 중심으로 바뀌는 효과를 기대할 수 있다.

△CPFR(Collaborative Planning Forecasting, and replenishment): 소비자에게 더 나은 가치를 전달하기 위해 제조업체와 유통업체간에 협업을 통한 판매/프로모션 계획 및 수요예측 과 재고보충 등을 공동으로 전개하도록 하는 협업 프로그램이며, 이러한 프로그램을 통해 투명하고 공정한 상거래가 증진되며 나아가 전략적 파트너관계를 이루려고 한다.

△공급망 평가: 반복적인 실행과 평가 사이클의 안정적인 수행으로 공급망 내부의 비 부가가치와 비효율을 제거해 상품과 서비스 공급의 속도와 유연성을 높여 가는 프로그램이다.

△소비자직판: 인터넷 등과 같이 도매를 거치지 않는 채널을 통해 소비자에게 제품과 정보를 제공하게 하는 전략개발 프로그램(기회와 잠재가능성 인식, 경쟁위협과 진입장벽의 규명, 시행/참여방법 등)이다.

GTM은 혁신의 방향

이러한 GTM 프로그램을 통해 우리는 크게 네가지 방향의 영역(통합, 협업, 표준화/단순화, 속도/유연성)에서 의미 있는 성과를 보게 될 것이다. 좀더 구체적으로 보면 고객관리 중심의 수익구조로 기업체질 변화, 새로운 고객관리 프로세스를 지원할 조직구조로의 변화와 대고객 역량 강화, 공급망 통합(조달에서부터 고객관리까지), 의사결정지원 시스템 및 툴, 수익성과 경쟁우위 강화 등을 기대할 수있다.

2002년 겨울 가트너그룹은 혁신의 세가지 기본 방향으로 제품, 서비스 그리고 GTM 전략을 들었고 세월이 흘러도 고객은 더 낮은 가격에, 더 혁신적이면서, 더 좋은 품질을 원한다는 기본 전제 또한 바뀌지 않을 것이라고 전했다. 분명 모든 기업은 제품과 서비스 향상에 전력을 다하고 있다. 하지만 GTM 전략 수립과 그 실행에는 무게감이 다소 떨어지는 것이 사실이다. 이에 기업의 전략적인 방향을 GTM의 기본 사상에 집중하기를 제안하며, 이것만이 세계화 속에 미래 경쟁력 확보에 청신호를 보낼 것이며, 미래 경쟁력의 원천이 어디인가를 정확히 알려줄 것이다.

제공 : DB포탈사이트 DBguide.net