BPM 기반의 실시간 프로세스 성과관리 체계 수립
-방향성 및 접근방법 재설정 필요… 모든 것 끊임없이 개선돼야

이승찬_엔트루컨설팅 솔루션담당 BPM그룹 선임컴설턴트

최근 화두가 되고 있는 RTE 기반 디지털 기업은 기업 전반에 발생할 수 있는 위험요소들을 조기에 발견해 대처하고 지속적인 프로세스의 개선 추구를 통해 유연하고 탄력적인 실시간 상호작용을 기반으로 비즈니스 영향력을 지속적으로 확장해 나갈 수 있는 역동적 기업(Dynamic Enterprise)이라고 정의할 수 있다. 이와 같이 기업의 중요한 활동들에 대한 관리를 실시간 상호작용을 통해 수행한다는 것은 핵심적인 프로세스에 대한 성과관리가 기반이 됨을 의미한다.

기업 활동의 관리 대상은 단순한 조직 내의 한 부서만을, 그리고 가치 사슬(Value Chain) 상의 단독적인 업무 영역에 대한 관리만을 뜻하는 것이 아니다. 즉 급변하는 기업의 내외부 환경에 적극적이고 효율적으로 대응하기 위해서는 기업의 가치 사슬과 조직을 넘나드는 소위 크로스펑션 오가니제이셔날(Cross-Functional Organizational)한 개념으로 프로세스가 관리돼야 한다. 이 같은 경영 환경에서는 프로세스에 대한 자동화를 기반으로 관련된 수행 주체, 조직, 업무, 시스템 등이 모두 하나의 환경에서 제어되고 관리돼야 한다.

기업의 전반적 성과관리를 위한 개념들은 근래에 들어 BSC(Balanced Score-card)를 기반으로 접근을 하는 등 많은 체계를 갖추어 나가며 적용되고 있다. 기존의 일부 영역에 대한 성과관리는 시스템을 기반으로 기업의 전반적인 부분을 커버할 수 있도록 확대가 되고 있으며, 또한 성과관리의 결과를 지속적으로 반영해 개선활동을 할 수 있는 방향으로 전환되고 있다. 또한 실시간 기업을 구현하기 위한 각종 성과관리지표들에 대한 정보들을 실시간 모니터링하고 사전에 위험을 파악해 대처할 수 있는 체계들을 적용하고 있다. 본 기고문을 통해 기업의 전략, 프로세스 및 시스템에 대한 전반적인 성과관리를 위한 체계적인 틀을 BPM의 개념을 포함해 BSC, ERM (Enterprise Risk Management), CPM (Corporate Performance Manage-ment) 등을 감안해 개별적이 아닌 기업의 전체적인 성과관리 관점에서 조망하고자 한다. 기업 내에서의 실질적인 성과측정을 위한 지표(KPI: Key Performance Indicator) 선정은 각 영역에 따른 단편적인 측면만을 고려하는 것에서 벗어나 기업의 전체적인 상황을 포함할 수 있는 방향으로 확대돼 측정, 분석, 평가, 모니터링 및 피드백돼 지속적인 개선이 가능하게 해야 한다.

전사적 성과관리 체계 수립

전반적으로 전사적인 성과관리 체계 수립을 위한 이론적인 접근 방법은 <그림 1>에서 보는 바와 같이 비전에서부터 핵심성공요소를 거쳐 상위레벨의 성과지표를 도출하는 수직적(Vertical) 측면과, 프로세스 기반의 가치 사슬 관점에서 크로스펑션오가니제이셔날한 핵심업무 프로세스에 대한 상세 성과지표를 도출하는 수평적(Horizontal) 측면으로 구분할 수 있다.

수직적인 측면에서의 접근은 해당 기업의 전체적인 비전미션전략에 기반해 이를 달성하기 위한 목표를 설정하는 것에서부터 시작된다. 또한 전사적 성과관리를 위해서는 조직의 경영 전반적인 목표가 가치 사슬과 연관돼 있어야 한다. 가치 사슬에 따른 프로세스 비전이 조직 전반적인 비전과 연계되어 있어야 하며 이를 통한 목표 달성을 위해 필요한 핵심성공요소가 도출돼야 한다. 이러한 CSF는 BSC의 관점이 도입돼 적용될 경우 해당하는 기본적인 네 가지 측면(재무적 측면, 고객관리 측면, 내부 프로세스 관리 측면, 학습과 성장 측면)에 의해 구분될 수 있으며, 이를 통해 BSC의 각 영역에 따라 KPI가 도출돼 관리할 수 있는 체계를 마련해야 한다. 이와 같이 CSF에서 KPI까지 이르는 하부 구조에서 BSC의 네 가지 측면을 고려하는 이유는 재무비재무적, 결과과정, 단기장기, 내부외부에 대한 성과관리지표들을 고려함에 있어 선후행 지표간의 인과관계를 중요하게 생각하기 때문이다.

그림1. 전사적 성과관리를 위한 체계 수립 접근 방법

BSC와 BPM 관계

궁극적으로 기업의 비전, 목표, 전략에서부터 도출된 전사적 CSF에 의해 설계된 KPI는 전사적인 관점에서의 성과관리 영역을 모두 포함해야 하며 BSC는 이를 효과적으로 수행할 수 있게 도와준다. <그림 2> 같이 BSC에서‘Balanced’가 의미하는 바는 재무비재무, 결과과정, 단기장기, 외부내부 성과지표들을 모두 감안해야 하며 이는 궁극적으로 재무적인 관리 지표로 성과가 집중됨을 볼 때 이에 영향을 미치는 성과동인(BSC에서는 나머지 세 가지 측면을 의미함)에 대한 지표도 고려해야 함을 의미한다.
재무적 측면에서는 주로 기업의 재무회계 데이터들을 바탕으로 성과지표를 도출해 관리한다. 하지만 이러한 재무적인 지표에 영향을 미치는 성과동인 지표 및 전략지도를 고려해 성과관리를 하는 것이 BSC의 차별성이다. 재무적 측면 성과지표들의 성과동인은 고객관리, 내부 프로세스 및 학습과 성장 관련 지표들에서부터 고려가 된다.
고객관리 측면에서는 주로 고객에 대한 관리와 서비스에 대한 효과성, 효율성과 연관된 지표들을 고려하는 부분이다. 이는 내부 프로세스 측면 및 학습과 성장 측면의 KPI들로부터 연결이 돼야 한다.
내부 프로세스 측면은 비즈니스 프로세스 관점에서 실질적으로 가장 많은 업무가 수행되는 분야로 실질적인 내부적 성과관리를 위한 지표들이 도출될 수 있는 부분들이다. 주로 기업 내부 정보시스템(Enter-prise Application)들의 업무 관련 DB에서 관련 데이터들이 도출될 수 있으며, 특히 프로세스 성과관리를 위해 BPM을 적용한 프로세스들에 대해 집중적으로 관리할 수 있는 기회를 가지는 부분이다. 아울러 이 부분에서 BPM과 BSC를 접목시키기 위해서는 BPM에서 도출되는 성과지표들과 BSC에서 사용되는 성과지표간의 레벨링 차이를 극복할 수 있는 연계 고리가 절대적으로 필요하다. 이는 BPM이 도입되는 프로세스들이 많아질 경우, 해당 기업의 조직에서 성과관리가 프로세스 중심으로 이루어질 경우 더욱더 중요하게 생각돼야 한다. 대개 BSC 관점의 성과지표들은 월 단위로 정리, 보고되는 경우가 많으며 BPM 관점에서의 프로세스 성과관리 지표들은 그보다 더 짧은 시간 개념으로 관리가 되는 지표들이기 때문에 레벨링 차이의 극복이 매우 중요한 사항이다.
마지막으로 학습과 성장 측면에서는 주로 내부 인원들에 대한 성과관리를 위해 적용될 수 있는 부분이다. 이는 개인적 위주로 평가를 할 수 있으며, 특히 BPM 관점에서 프로세스가 인적자원으로 많이 서비스 될 경우 프로세스 관점의 지표들에게는 중요한 성과 동인으로 작용할 수 있다.

그림2. 전사적 성과관리 체계에 있어서 BSC와 BPM과의 관계

실시간 프로세스 성과관리

BPM은 가장 프로세스적인 관점에서 접근을 하며, 프로세스의 효율성을 높이려는 목적에서 성과관리를 위한 지표에 근거해 지속적인 관리, 문제점 파악, 프로세스 개선을 통해 기업 전체의 성과를 높이는 데에 그 목적을 두고 있다. <그림 3>은 BPM 기반의 프로세스 성과관리를 위한 프레임워크를 보여주고 있다.
가장 기본적인 개념으로 성과관리의 대상을 선정하고 관리를 위한 지표를 설계하고 시스템을 구축하는 단계가 우선돼야 하며, 이를 통해 실제 성과를 측정하고 분석하해 개선을 한 프로세스를 적용하는 등 일련의 순환체제를 가진다. 특히 성과관리는 단순히 시스템 구축으로 접근할 수 있는 부분이 아니라 그 체계를 명확하게 수립하는 것이 가장 중요하다. 시스템이 잘 갖추어져 있어도 체계와 KPI가 제대로 설계되어 있지 않을 경우에는 효과적인 성과관리가 불가능하게 된다.

그림3. BPM기반 프로세스 성과관리 프레임워크

Ⅰ. 기업의 업무기능 구조 설계 및 성과관리 대상 프로세스 선정

보통 기업의 업무기능 구조는 표현에 따라 다양하게 접근이 되지만 일반적으로는 가치 사슬(Value Chain), 메가 프로세스(Mega Process(또는 Function)), 프로세스, 서브-프로세스, 기초 프로세스, 엑티비티(Activity) 등과 같이 구조화에 따른 레벨링이 필요하다. 이와 같은 레벨들은 기업의 업무를 구조화시켜 한눈에 알아볼 수 있도록 하는 장점이 있다. 이러한 업무기능에 대한 구조화는 BPM을 구현하기 위한 가장 기본적이면서도 핵심적인 과정이다. 조직에서 실제로 이루어지는 업무들은 단위 프로세스로 수행되는 것이 아니라 여러 개의 프로세스 및 조직들을 거치면서 이루어지는 소위 크로스펑션오가니제이셔날 형태를 띄게 된다. 일반적으로 우리가 언급하는 성과관리 대상의 프로세스는 이와 같이 크로스 펑셔날(Cross-Functional) 형태의 프로세스 셋(Process Set)을 의미한다. 가치사슬로부터 엑티비티에 이르는 각 레벨에 대한 설명은 <표 1>과 같이 정의할 수 있다.
궁극적으로는 기업의 모든 프로세스들이 성과관리가 되면 좋겠지만 주어진 자원의 한계 및 효율성 측면에서 우선순위를 정할 필요가 생긴다. 물론 이를 위한 평가 기준들이 필요하다.

표1. 프로세스 구조화에 따른 레벨 정의

Ⅱ. 프로세스 성과관리지표 도출

본 단계는 프로세스에 대한 실시간 성과관리에서 가장 중요한 부분이다. 성과관리를 위한 기준을 설정하는 작업으로 성과관리지표(KPI)를 설계하는 것이 주목적이다. 가장 먼저 직접적인 성과관리지표를 선정하기에 앞서 해당하는 프로세스 셋이 어떤 성격을 가지는지 확인하는 것이 필요하다. 즉, 해당하는 프로세스 셋이 어떤 산업군이며, 가치 사슬 상에서 어떤 성격을 가진 영역에 해당 하는지 등을 확인하는 것이 필요하다. 성과관리의 대상이 되는 프로세스 셋은 기업의 목표달성을 위한 전략에서부터 연계가 돼야 하므로 해당 프로세스의 목표를 달성하기 위한 성과관리 전략 수립이 가장 먼저 수반돼야 한다. 선정된 프로세스에 대한 성과관리를 위해 전체적인 목표, 전략에서부터 기본적 관리 원칙 및 정책에 대한 전반적인 가이드를 설정하는 것이 필요하다.

또한 프로세스 내에서의 성과관리지표는 프로세스를 구성하는 활동, 서브 프로세스에 따라서 설정하는 것을 고려해야 한다. 즉, 성과관리 대상 프로세스의 유형은 엑티비티들이 모여 서브 프로세스를 이루며, 서브 프로세스들이 모여 전체 프로세스를 구성하기 때문에 성과관리지표도 <그림 4>와 같이 활동, 서브 프로세스, 프로세스 KPI로 구분할 수 있다. 하지만 직접적으로 구성돼 측정되는 성과관리지표는 시간(Time)과 건수(Frequency)가 대부분이며, 특히 비율(Ratio) KPI의 경우는 시간과 건수 KPI로부터 연산이 되는 파생된 KPI들이 대부분이다. 그리고 비용(Cost)의 경우는 직접적인 투자비용(직접적인 자원 자체를 비용으로 보는 경우)과 간접적인 파생 비용(시간, 건수, 비율을 계산식에 따라 비용이라는 금전적인 요소로 변환하는 경우)으로 생각할 수 있다. 따라서 1차적으로 도출되는 KPI 유형인 시간, 건수, 비용을 파악하는 것이 가장 우선적인 작업이다.
성과관리지표 도출은 프로세스 목표 달성을 위한 핵심성공요소를 도출하는 것에서부터 시작한다. 그리고 도출된 CSF에 따라 예상 성과관리지표들인 후보 성과관리지표 셋(Performance Measure Set)을 구성하게 되며 프로세스 성과관리와 관련이 있는 주체들과의 합의 과정에 따라 지표를 확정하고 세부적인 지표 관련 속성값들을 정의한다. 이렇게 확정된 프로세스 성과관리지표들을 바탕으로 시스템적인 접근을 통해 기업의 프로세스 성과관리를 하게 된다.

표1. 프로세스 구조화에 따른 레벨 정의

Ⅲ. 프로세스 성과관리 기반 마련 - 시스템 기반 마련

기업의 전반적인 성과관리를 위한 데이터 측면에서의 계층을 살펴보면 원시 데이터들에 대한 관리 영역(Transaction Layer), 원시 데이터들로부터 정제된 데이터들을 관리하는 영역(Data Integration Layer), 그리고 성과지표들에 대한 값들을 확인할 수 있는 애플리케이션 영역(Busi-ness Intelligence Later)으로 구분할 수 있다. 이렇게 구분된 영역을 볼 때, 성과관리에서는 실제로 보이는 애플리케이션 부분보다 관련된 데이터 및 정보를 관리하고 다루는 영역들이 더 중요하다. 결국은 BI(Business Intelligence) 기반으로 DW(Data Warehouse), DM(Date Mart) 등을 구성하더라도 단위 업무들에 대한 데이터가 취합돼야 하며, 더욱더 중요한 사항들은 성과관리 및 리스크 관리를 위한 데이터의 취합 주기가 명확해야 한다는 것이다. 실시간 기업을 구현하기 위해 BPM, ERM 등에서 BAM(Business Activity Monitoring)을 활용할 경우 데이터들의 적시성은 더욱 중요하다. 이러한 데이터들은 시간, 분 단위까지 업데이트 돼 KPI 또는 KRI(Key Risk Indicator) 수준으로 관리돼야 하기 때문이다. <그림 5>에서 보는 바와 같이 관리 영역 단위의 프로세스 데이터는 전사적 성과관리지표, 프로세스 성과관리지표를 위한 DW, DM으로 구성돼야 한다. 그리고 실제로 이를 화면에서 확인하고 대응할 수 있는 애플리케이션 영역 차원에서는 경영층에게 BSC 기반의 EISDSS로, 중간관리층과 현업에게는 BPMS를 활용해 모니터링할 수 있는 기반을 마련해 줄 수 있다. 또한 BPM 기반의 프로세스 성과관리에서 가장 중요한 문제점 및 개선기회 파악, 개선방안 적용 및 확인을 위해서는 시뮬레이터 기능이 있으면 더욱 효과적이다.

프로세스 성과관리의 목적이 지속적인 개선, 혁신을 통한 프로세스 최적화 추구라는 점을 감안할 때, 모니터링에 대한 중요성은 그 비중이 매우 크다. BAM 솔루션을 도입해 모니터링 수준을 강화할 수도 있지만 결국은 KPI를 관리하기 위한 데이터들을 원하는 시기에 추출해 관련된 시스템으로 확인할 수 있게 하는 것이 핵심이다. 기존의 SEM(Strategy Enterprise Ma-nagement) 또는 DSS, EIS 등을 활용해 경영층에게 이와 같은 정보를 제공할 수도 있으며, 프로세스 측면에 초점을 맞출 때 구축돼 있는 BPMS를 통해서도 이와 같은 정보의 제공이 가능할 수 있도록 해야 한다. 모니터링을 하는 계층에 따라서 사용되는 애플리케이션이 다양하게 접근될 수 있으며, 이에 대한 KPI 결과값들에 대해서도 레벨링을 통해 정보를 제공할 수 있도록 해야 한다.

그림5. BPM기반의 성과관리를 위한 시스템 구성

Ⅳ. 프로세스 성과 측정 및 분석

앞 단계에서 도출된 프로세스 성과관리지표를 시스템적으로 측정할 수 있는 기반이 마련되어 있는 상태에서 정해진 전략 및 규칙에 따라 지표들에 대한 값들을 주기적으로 측정하게 된다. 이와 같이 프로세스 성과관리지표들에 대한 측정 및 모니터링을 지속적으로 수행하면서 프로세스의 병목을 유발하는 문제가 있는 부분들이나 비효율적인 부분들을 찾아내는 작업은 매우 중요하다. 이러한 부분들에 대해서는 시스템적인 지원을 받을 수 있도록 셋팅하는 경우가 필요한데 이는 사전에 핵심 성과관리지표들에 대한 관리 범위를 세워놓고 이를 기준으로 관리함에 따라 성공적인 성과관리를 할 수 있다. 그리고 이 단계에서 가장 중요한 것은 문제점들을 일으키는 근본 원인들을 빠른 시간 내에 자동적으로 찾아내는 것이다. 프로세스의 문제점 파악은 BPMS에서 제공하는 기능이나 추가로 개발한 화면을 활용해 수행할 수 있다. 예를 들어 특정 부서나 특정인의 업무 생산성이 떨어진다든지, 어느 활동이 병목을 유발시키는지와 같은 문제점은 모니터링 화면을 통해 즉각적으로 인지할 수 있다.

문제점과 근본 원인들이 파악된 다음에는 이를 해결할 수 있는 개선기회들을 도출하는 작업들이 필요하다. 개선기회를 도출하는 작업들은 관련된 프로세스 오너 및 전문 컨설턴트들이 함께 작업을 할 수 있다. 다양한 아이디어들을 도출한 다음에 이들에 대한 필터링 및 정제작업을 거쳐서 최종적인 개선기회를 도출한다.

Ⅴ. 프로세스 개선안 도출 및 적용

이와 같은 프로세스 개선안은 BPM이 적용된 앤드-투-앤드 형태의 동일한 프로세스 셋으로 구성돼야 한다. 결국 프로세스 목표를 달성하지 못하는 경우에는 이를 달성하기 위한 프로세스의 변경을 통한 개선이 필요하며, 목표를 달성하더라도 이를 상향 조정해 더 높은 성과를 낼 수 있는 방향으로 프로세스는 지속적인 개선이 필요하므로 이를 항상 염두에 둬야 한다.

소위 BPM이 적용된 프로세스 내에서 문제가 있는 부분들에 대한 조정이 필요한 개선안은 여러 개선기회들의 조합을 고려해서 다수의 앤드-투-앤드 형태 프로세스로 구성돼야 한다. 만약 동일한 프로세스 형태에서 몇 개 활동들의 속성값(예를 들면 수행주체, 업무 규칙)만이 변하는 형태라면 하나의 프로세스 셋을 그대로 인식시키면 된다. 그 이유는 최적안 선택에서 시뮬레이션 방법이나 ROI 분석을 통해 각각의 경우 결과값을 확인하면 되기 때문이다. 그리고 나서 프로세스 셋 형태로 구성된 개선안들에 대해서 개선 전후로 확인해야 하는 운영 관리 정책, 규칙, 프로세스, 서비스 수행 주체, 관련 시스템의 변화 등을 기술하는 것이 필요하다.

지금부터는 프로세스 셋 형태의 프로세스 개선안 중에서 최적안을 선정하기 위한 방법에 대해 설명하기로 한다. 프로세스 최적안을 선택하기 위해 가장 많이 접근하는 방법은 프로세스 시뮬레이션 방법이다. 프로세스 시뮬레이션을 하기 위한 입력값들은 개체들의 속성값을 포함해 프로세스 수행 과정에서 나오는 자체 정보(활동 수행 주체의 수, 수행 시간, 연계 시간 등)와 시뮬레이션 모델링을 위한 정책 정보(필요에 따라 업무의 투입, 연계 시간 조정 정책 등으로 확률적 분포를 기반으로 함)로 구성된다. 후자의 경우와 같은 정보는 최적안을 도출하는 다음 단계에서 결정이 돼도 상관없지만 전자의 경우와 같이 프로세스 내 개체 속성값 중심의 입력값들은 개선안 도출을 하는 과정에서 설정이 돼야 한다. 다수의 프로세스 셋 형태의 개선안들에 대한 시뮬레이션 수행을 통해 수행도 측면에서 최적의 안을 찾아낼 수 있을 것이다.

프로세스 최적안을 선정하기 위한 또 다른 방법으로는 프로세스 ROI를 들 수 있다. 성과관리 지표 유형에서 시간, 건수, 비율은 마지막 요소인 비용이 포함되는 재무적인 지표들로 모두 환산돼 고려할 수 있다. 즉, ROI의 개념으로 접근이 되는 것을 의미하는데 이러한 과정에서 가장 어려운 점은 시간, 건수, 비율을 그 해당 조직, 프로세스 성격에 맞게 정확하게 비용으로 환산할 수 있는 계산식을 세우는 것이다. BPM을 적용해 성과관리를 함에 있어서 시간, 건수, 비율을 중심으로 개선안들에 대한 적용을 통해 미래 예측을 해보는 것은 프로세스 성과관리의 효율성을 제고하기 위한 ‘프로세스 시뮬레이션 분석’을 중심으로 할 수 있으며 그 외에 재무적 지표인 비용, 효과를 중심으로 기대효과를 예측해 최적안을 선택하는 방법으로는 ‘프로세스 ROI’ 방법을 활용할 수 있다. 물론 이 두 가지 방법을 병행해 최적안을 선택하는 과정을 수행하는 것이 가장 효과적일 것이다.

프로세스 시뮬레이션과 ROI 방법을 이용해 프로세스 개선안 중 가장 효과적인 최적안을 선택해 적용한 다음에는 지속적인 성과관리 모니터링을 통해 결과를 피드백시키는 것이 필요하다. RTE 기반의 디지털 기업은 성과관리 측면에서 지속적인 개선, 혁신활동을 통해 조직을 최적화시켜 나가는 것이 중요하기 때문이다.

모든 기업의 조직, 프로세스, 인력, 시스템들은 이상적인 관점에서 볼 때 하나도 빠짐없이 성과관리의 대상이 돼야 하고 끊임없는 개선이 이루어져야 한다. 하지만 효율적 관점에서 볼 때 선택과 집중은 항상 성과관리라는 활동 이면에 내포돼야 한다. BPM 기반의 실시간 프로세스 성과관리를 통해 우리는 RTE 기반의 디지털 기업으로 한걸음 더 도약할 수 있는 체계를 마련할 수가 있다.